當投資 10 億元的新自來水廠在遂寧拔地而起，遂寧發(fā)展水務(wù)投資有限公司（以下簡稱 “遂寧發(fā)展水務(wù)”）卻面臨著一個關(guān)鍵命題：如何讓傳統(tǒng)國企的管理機制跟上現(xiàn)代化水務(wù)運營的步伐？作為遂寧市屬國有獨資企業(yè)，其長期存在的 “人員能進不能出、干部能上不能下、收入能增不能減” 等問題，成為制約企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸。三顧咨詢以 “問題靶向治療 - 系統(tǒng)方案落地 - 轉(zhuǎn)型成效顯現(xiàn)” 為邏輯主線，助力企業(yè)完成從 “經(jīng)驗管理” 到 “制度管理” 的跨越，打造國企三項制度改革的水務(wù)行業(yè)標桿。
改革前夜：水務(wù)國企的發(fā)展困局
遂寧發(fā)展水務(wù)成立于 2011 年，由遂寧發(fā)展投資集團全資控股，承擔著區(qū)域供水、污水處理等民生保障職責。隨著新水廠建成投產(chǎn)，企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)復(fù)雜度大幅提升，但內(nèi)部管理體系卻顯滯后：
·組織管控失效：缺乏清晰的集團化管控模式，總部與下屬事業(yè)部權(quán)責邊界模糊，年度經(jīng)營計劃制定、實施控制等核心環(huán)節(jié)存在管理真空，導(dǎo)致新水廠投產(chǎn)初期運營效率低于行業(yè)標準 15%。
·人員結(jié)構(gòu)僵化：“定崗定編” 缺失，部分崗位人浮于事，而新水廠所需的工藝技術(shù)、安全管理等專業(yè)人才缺口達 20%；中層管理崗位 “論資排輩” 現(xiàn)象突出，年輕骨干晉升通道堵塞。
·薪酬激勵失衡：薪酬分配與崗位價值、個人能力、業(yè)績貢獻脫鉤，“大鍋飯” 現(xiàn)象嚴重；激勵性薪酬占比不足 30%，且未與水廠運營效率、成本控制等核心指標關(guān)聯(lián)，員工積極性受挫。
·績效體系粗放：績效考核側(cè)重 “完成基本工作”，缺乏對水質(zhì)達標率、能耗控制、客戶滿意度等關(guān)鍵指標的量化考核；考核周期長、反饋滯后，無法及時糾偏運營問題。
【組織體系】
【薪酬體系】
破局路徑：三項制度改革的 “水務(wù)定制方案”
針對遂寧發(fā)展水務(wù)的行業(yè)特性與管理痛點，三顧咨詢以 “勞動、人事、分配” 三項制度改革為核心，構(gòu)建 “組織 - 人力 - 薪酬 - 績效” 四維聯(lián)動解決方案：
1.集團化管控體系搭建：從 “松散管理” 到 “權(quán)責清晰”
·管控模式設(shè)計：采用 “戰(zhàn)略管控 + 運營監(jiān)控” 的混合模式，明確總部 “戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、風險管控” 三大核心職能，下屬事業(yè)部聚焦 “生產(chǎn)運營、客戶服務(wù)、成本控制” 等執(zhí)行層面，通過《權(quán)責劃分清單》界定 28 項核心事項的決策流程。
·組織架構(gòu)優(yōu)化：總部增設(shè) “生產(chǎn)技術(shù)部”“安全監(jiān)管部” 填補專業(yè)職能空缺，下屬單位按 “自來水廠、污水處理廠、工程公司” 三大業(yè)務(wù)板塊劃分事業(yè)部，實現(xiàn) “專業(yè)分工、協(xié)同高效”。
·管控條線落地：建立 “年度經(jīng)營計劃 - 季度跟蹤 - 月度分析” 的閉環(huán)管理機制，總部對事業(yè)部重點經(jīng)營指標偏差超 10% 的事項啟動預(yù)警，確保新水廠投產(chǎn)后運營穩(wěn)定。
2.人事制度改革：從 “論資排輩” 到 “能上能下”
·定崗定編科學化：基于水務(wù)行業(yè)標準與企業(yè)實際，通過 “工作量寫實法”“崗位價值評估” 完成全公司 126 個崗位的定編，精簡冗余崗位 15 個，同時為新水廠新增工藝工程師、安全專員等關(guān)鍵崗位 12 個。
·中層競聘市場化：制定《中層人員競聘方案》，對 8 個事業(yè)部經(jīng)理崗位實行 “公開報名、筆試 + 答辯 + 業(yè)績承諾” 的競聘機制，其中 3 名年輕骨干通過競聘晉升，平均年齡下降 5 歲，專業(yè)匹配度提升 40%。
·人員能進能出機制：建立 “市場化招聘 + 內(nèi)部優(yōu)化” 的人員流動機制，面向社會招聘水處理、機電設(shè)備等專業(yè)人才 18 名；對考核不稱職的 3 名員工實行 “轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) + 績效改進”，仍不達標者予以降崗或解除合同。
3.薪酬體系重構(gòu)：從 “大鍋飯” 到 “價值導(dǎo)向”
·薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化：設(shè)計 “崗位工資 + 能力工資 + 績效工資 + 特殊激勵” 的四維薪酬體系，其中績效工資占比根據(jù)崗位類型差異化設(shè)置：管理崗 40%、技術(shù)崗 35%、操作崗 30%，強化 “多勞多得” 導(dǎo)向。
·價值量化掛鉤：通過崗位價值評估確定工資等級，使污水處理廠廠長、自來水廠工藝主管等關(guān)鍵崗位薪酬提升 20%-30%，與市場水平接軌；普通操作崗薪酬根據(jù)技能等級動態(tài)調(diào)整。
·特殊激勵補充：設(shè)立 “降本增效獎”“技術(shù)創(chuàng)新獎”，對實現(xiàn)能耗下降、水質(zhì)提升的團隊或個人給予專項獎勵，激發(fā)員工在新水廠運營中主動優(yōu)化工藝、控制成本。
4.績效體系升級：從 “模糊考核” 到 “精準激勵”
·指標體系行業(yè)化：針對不同業(yè)務(wù)板塊設(shè)計差異化 KPI，自來水廠側(cè)重 “水質(zhì)達標率（權(quán)重 30%）、供水保證率、單位水耗”；污水處理廠聚焦 “出水達標率、污泥處置合規(guī)率、藥劑消耗控制”；總部職能部門考核 “服務(wù)響應(yīng)速度、風險管控成效” 等指標。
·考核周期精細化：實行 “月度跟蹤、季度考核、年度總評”，對水廠運營的關(guān)鍵指標（如水質(zhì)、能耗）每月分析，及時發(fā)現(xiàn)并解決新水廠投產(chǎn)初期的工藝調(diào)整問題。
·結(jié)果應(yīng)用剛性化：考核結(jié)果與薪酬發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展直接掛鉤，年度考核優(yōu)秀者薪酬上浮 10%-20%，連續(xù)兩年不合格者降崗降薪，打破 “干好干壞一個樣” 的局面。
改革成效：從 “低效運營” 到 “標桿示范”
通過系統(tǒng)化改革，遂寧發(fā)展水務(wù)實現(xiàn)管理效能與經(jīng)營業(yè)績的雙重突破，成為區(qū)域國企改革樣板：
·組織效能提升：集團化管控使新水廠運營效率達標周期縮短至 3 個月，較行業(yè)平均水平快 50%；總部對下屬單位的管理響應(yīng)速度提升 60%，重大運營問題解決時效從 7 天壓縮至 3 天。
·人才活力迸發(fā)：中層管理團隊專業(yè)匹配度從 65% 提升至 90%，年輕骨干占比提高 25%；關(guān)鍵崗位人才留存率從 70% 升至 92%，為新水廠穩(wěn)定運營提供人力保障。
·薪酬激勵見效：薪酬與業(yè)績關(guān)聯(lián)度顯著提高，激勵性薪酬占比提升至 45%；同崗位薪酬差距拉大到 30%，“價值貢獻決定收入” 的導(dǎo)向形成，員工主動提出降本增效建議 23 條，年節(jié)約運營成本超 500 萬元。
·經(jīng)營業(yè)績增長：自來水廠水質(zhì)達標率穩(wěn)定在 99.9%，客戶滿意度提升至 95 分；污水處理廠能耗下降 8%，污泥處置合規(guī)率 100%；公司整體營收同比增長 18%，成功邁出集團化擴張的第一步。
案例啟示：國企改革的 “行業(yè)適配性” 思考
遂寧發(fā)展水務(wù)的改革實踐揭示了國企三項制度改革的核心邏輯：脫離行業(yè)特性的 “一刀切” 改革難見實效。三顧咨詢的服務(wù)亮點在于：一是緊扣水務(wù)行業(yè) “民生保障、安全第一、成本敏感” 的特性，將水質(zhì)、安全、能耗等核心指標融入考核體系；二是平衡 “改革力度” 與 “穩(wěn)定大局”，在推行競聘上崗、末位淘汰的同時，通過轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、技能提升幫助員工適應(yīng)新要求；三是建立 “制度 + 文化” 的長效機制，將 “精益求精、安全供水” 的水務(wù)精神融入管理制度，推動 “制度管理” 向 “文化管理” 升華。這種 “行業(yè)定制化” 改革路徑，為同類國企轉(zhuǎn)型提供了可復(fù)制的經(jīng)驗。
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《三顧案例&部分客戶》
【戰(zhàn)略定位】藍光集團、國機集團、廣安愛眾、攀鋼集團、漢龍集團、中明環(huán)保、上東國際、米易縣、成都市團校；
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【專項報告】東游硒蕩、中晶環(huán)能、雅麗興科技、野馬汽車、張飛啤酒、成都電視臺、鴻湖州際養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、頂火房車、錦思文化、塔山茶葉、文漢物流、新加披伊頓幼兒園、新疆金遠惠、瑞吉和豐商貿(mào)、巴蜀物流、都江堰伊斯蘭文化博物館、貴州雅立包裝、川信門窗；
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